內(nèi)容提要

　　瑞典生產(chǎn)成本高、勞動力相對短缺，但外包在很大程度上成就了眾多瑞典跨國公司，讓源自小國經(jīng)濟(jì)體的企業(yè)可以游刃于國際市場，借助外包進(jìn)行全球資源優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。本文概述了外包的理念，介紹了瑞典IKEA、H&M等企業(yè)的外包經(jīng)營方式，并分析了瑞典企業(yè)選擇外包的原因。對中國企業(yè)而言，可以從瑞典跨國公司發(fā)展經(jīng)驗中得到借鑒�，F(xiàn)階段應(yīng)利用比較優(yōu)勢，積極承接國際外包；善借外部優(yōu)勢，擇機(jī)進(jìn)行業(yè)務(wù)外包；面對激烈的國際競爭，大中型企業(yè)的經(jīng)營模式應(yīng)從多元化業(yè)務(wù)演化為多元化外包。

　　撰稿：梁昊飛

　　一、關(guān)于外包的理論綜述

　　（一）外包的概念

　　外包（Outsourcing）是一個戰(zhàn)略管理模型,于1980年代在西方發(fā)達(dá)國家流行起來，指將非核心業(yè)務(wù)下放給專門從事該項運(yùn)作的外部第三方，原因是為了節(jié)省成本、集中精神于核心業(yè)務(wù)、優(yōu)化資源配置、獲得獨(dú)立及專業(yè)人士服務(wù)等。外包和離岸外包經(jīng)常被混用，但是外包主要是與組織的重組相關(guān)，而離岸外包更強(qiáng)調(diào)的是國家。當(dāng)然，在當(dāng)今全球化的前提下，這兩個概念并不是互斥的。

　�。ǘ�）外包與傳統(tǒng)買賣的區(qū)別

　　從根本上講，外包是一個在企業(yè)間對勞動力和資源進(jìn)行再組織的過程，通常需要將某個業(yè)務(wù)功能和管理控制共享給外部的供應(yīng)商，這將產(chǎn)生一定程度的雙向信息交流和溝通。這種不同經(jīng)濟(jì)個體間的關(guān)系與傳統(tǒng)的買賣關(guān)系有著本質(zhì)的不同。傳統(tǒng)的買賣關(guān)系保持雙方的完全獨(dú)立，錢貨兩清，互不干涉對方的生產(chǎn)經(jīng)營。在外包關(guān)系中，雙方需要更多的合作，共享對于生產(chǎn)流程的管理控制。經(jīng)常被外包的業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括：生產(chǎn)加工、信息技術(shù)、人力資源、物業(yè)管理、房地產(chǎn)管理和財務(wù)等。瑞典商學(xué)院的兩位教授Ridderstrale和Nordstrom在《新式企業(yè)》中提出以下見解：‘由于信息科技發(fā)展，市場效率日益增加，企業(yè)無法繼續(xù)自給自足，必須與市場上的供貨商建立伙伴合作關(guān)系。合并廠商與客戶的垂直整合已經(jīng)過時，新的潮流是邁向虛擬整合’。

　　時至今日，在世界范圍內(nèi)，外包已不僅僅是一種業(yè)務(wù)選擇，它已成為戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素。外包的成長勢頭是國際市場成熟的必然結(jié)果，是經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的必然趨勢。世界級的管理大師邁克波特Michael Porter認(rèn)為，‘在這詭譎多變的數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)已無法對各項事務(wù)面面俱到地照顧周全。加強(qiáng)供應(yīng)鏈上下游的整合關(guān)系與適度地將服務(wù)性事務(wù)外包，將會是企業(yè)面對變化，保持領(lǐng)先地位的關(guān)鍵所在。企業(yè)可全力專注于本身的核心業(yè)務(wù)，不斷創(chuàng)新，滿足客戶需求，以確保領(lǐng)先地位’。

　　二、瑞典跨國公司的制勝法寶――外包

　　在瑞典這樣一個勞動力短缺、生產(chǎn)成本昂貴的國家，卻誕生了叱咤全球的勞動密集型跨國公司--IKEA宜家和H&M，它們成為世界家具業(yè)和連鎖服裝業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，是什么帶給他們決勝全球的制勝法寶？研究兩個企業(yè)的運(yùn)營模式可以發(fā)現(xiàn)一個共同點(diǎn)，就是生產(chǎn)外包。

　�。ㄒ唬┦澜缂揖恿闶蹣I(yè)巨頭――宜家

　　1943年，一個17歲的瑞典男孩坎普拉德在自家花園里開了家小鋪，成為宜家IKEA的第一個店面。今年80歲的坎普拉德已建立了自己的家居用品零售業(yè)王國。目前，瑞典宜家的產(chǎn)品面向世界100多個國家銷售，在40個國家建立了243家宜家超市，每年營業(yè)額數(shù)百億之巨。

　　促使宜家迅速發(fā)展壯大的一大法寶是其成功的生產(chǎn)外包戰(zhàn)略，宜家從建店伊始就開始境外采購，后來一般般發(fā)展為國際生產(chǎn)外包。如今，宜家在全球5個最大的外包來源地分別是，中國（18%）、波蘭（12%）、瑞典（8%）、意大利（7%）和德國（6%）。宜家把核心的產(chǎn)品設(shè)計部門放在瑞典，每年設(shè)計1000種不同類別的家居用品。家具制造都采用外包，供應(yīng)商必須按照圖紙來生產(chǎn)，無論是在中國、波蘭還是瑞典，制造商都必須保證是遵循宜家的設(shè)計和宜家的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。為了協(xié)調(diào)外包地和銷售市場在空間上的矛盾，保證宜家全球業(yè)務(wù)的正常運(yùn)作和發(fā)展，宜家通過分布在32個國家的44間貿(mào)易公司，以及分布在全球55個不同國家的1300個供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)了高效、敏捷、低成本的供應(yīng)鏈管理（SCM），而供應(yīng)鏈管理成為宜家總部的核心增值業(yè)務(wù)，與降低成本的外包業(yè)務(wù)一起成為宜家邁向成功的車輪。

　　（二）瑞典平價時裝連鎖帝國H&M

　　Hennes&MauritzAB(簡稱H&M)于1947年在瑞典創(chuàng)立,現(xiàn)在全球24個國家銷售服裝與化妝品,雇員總數(shù)超過50,000人。不尋常的是,H&M沒有一家屬于自己的工廠，位于斯德哥爾摩的總公司只設(shè)生產(chǎn)以外的的職能部門，如設(shè)計采購部、金融部、財務(wù)部、發(fā)展部、展示設(shè)計部、廣告部、公關(guān)部、人事部、物流部、IT與客戶服務(wù)部等。上世紀(jì)60年代中期-70年代，H&M陸續(xù)在北歐、南歐、東亞等設(shè)立了生產(chǎn)地，將生產(chǎn)全部外包給分布在歐亞22個國家的700家獨(dú)立供應(yīng)商。由于采取了全球外包的策略，使得公司的低價產(chǎn)品毛利仍然能夠維持在53％左右。公司在全球設(shè)有15個辦事處和22個生產(chǎn)辦公室，負(fù)責(zé)與大約700個供應(yīng)商進(jìn)行溝通,在這22個生產(chǎn)辦公室中，9個在歐洲，11個在亞洲，1個在中美洲，1個在非洲。基于采購成本的考慮，H&M將60%的生產(chǎn)放在亞洲，其余則在歐洲進(jìn)行。生產(chǎn)地總是向擁有優(yōu)良勞動力、低廉工資和高質(zhì)量生產(chǎn)的地區(qū)轉(zhuǎn)移。

　　IKEA和H&M所經(jīng)營的產(chǎn)品都屬于傳統(tǒng)的勞動密集型產(chǎn)品，瑞典并不具備本土優(yōu)勢，但這兩個公司都成長為富可敵國的跨國企業(yè)，并占居全球行業(yè)領(lǐng)先者地位。他們的成功除了與緊跟時尚的設(shè)計和準(zhǔn)確高效的市場營銷有關(guān)，更重要的是得益于成熟的外包戰(zhàn)略。根據(jù)全球咨詢公司Accenture對北歐企業(yè)對外包型經(jīng)濟(jì)運(yùn)作態(tài)度的一份調(diào)查，44 ％的瑞典企業(yè)在經(jīng)營中已經(jīng)使用外包型運(yùn)作，而北歐公司在使用外包型運(yùn)作的平均指數(shù)是64％。同其他北歐國家不同的是，大多數(shù)瑞典公司對將生產(chǎn)外包到歐洲以外的勞動力低廉的國家態(tài)度積極，而其他北歐國家則滿足于北歐近鄰的國家，如波羅的海沿岸國家。

　　 三、瑞典企業(yè)實(shí)施外包的動因和好處

　　從宜家和H&M的經(jīng)營方式可以看出，在講究專業(yè)分工的現(xiàn)代，企業(yè)為維持組織的核心競爭力，將利潤邊緣化的非核心業(yè)務(wù)外包給全球范圍的專業(yè)公司，以降低營運(yùn)成本，提高競爭力，集中人力資源，贏得顧客滿意度。這一管理法則在瑞典企業(yè)身上得到集中體現(xiàn)。

　�。ㄒ唬┦袌龈偁幖觿。�使專注核心業(yè)務(wù)成為企業(yè)最重要的生命線

　　據(jù)歐洲工業(yè)關(guān)系研究所（European Industrial Relations Observatory）一份關(guān)于瑞典外包情況的報告顯示，除了服裝、家具等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)外，瑞典的汽車、IT、生命科學(xué)等資本密集型和高新技術(shù)型產(chǎn)業(yè)都越來越傾向于外包。瑞典業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，快速變化的市場和迅猛發(fā)展的全球經(jīng)濟(jì)給企業(yè)帶來日漸沉重的競爭壓力，消費(fèi)者對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的需求也更加專業(yè)化，這迫使企業(yè)必須把資源和精力專注于核心業(yè)務(wù)上，通過外包達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　舉例來說，一個生產(chǎn)企業(yè)，如果為了原材料及產(chǎn)品運(yùn)輸而組織一個車隊，那么將增加兩方面管理風(fēng)險：1.用于它在運(yùn)輸領(lǐng)域不具備管理經(jīng)驗，將導(dǎo)致物流運(yùn)輸不暢，難以和專業(yè)物流公司競爭；2.欠佳的運(yùn)輸環(huán)節(jié)將會影響生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)的工作，從而導(dǎo)致整體管理成本和時間增加。解決方案就是把運(yùn)輸業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的運(yùn)輸企業(yè)，自己只作核心業(yè)務(wù)。

　　美國著名的管理學(xué)者杜拉克曾預(yù)言：‘在十年至十五年之內(nèi)，任何企業(yè)中僅做后臺支持而不創(chuàng)造營業(yè)額的工作都應(yīng)該外包出去’。以瑞典汽車業(yè)為例，其外包通常經(jīng)歷幾個階段，最初是把企業(yè)內(nèi)部的物業(yè)管理、員工餐廳等后勤部門外包出去，然后會把維修和供應(yīng)部門外包出去，第三階段則以消減‘次核心’業(yè)務(wù)為主，把核心競爭力以外的產(chǎn)品、零部件外包出去。例如沃爾沃汽車公司，把汽車坐墊和座椅的設(shè)計、生產(chǎn)分別外包給Autoliv和Lear公司，而把核心的發(fā)動機(jī)和發(fā)動機(jī)配件業(yè)務(wù)保留，絕大部分資源和時間投放在管理層抉擇的一、兩個核心目標(biāo)的研發(fā)上。

　�。ǘ�）生產(chǎn)成本高昂逼迫瑞典企業(yè)進(jìn)行外包

　　包括瑞典在內(nèi)的許多歐美發(fā)達(dá)國家生產(chǎn)成本高昂，人員工資、土地價格、廠房租金、原材料價格、運(yùn)輸費(fèi)用大多高于亞洲等地區(qū)的發(fā)展中國家，部分生產(chǎn)如果放在國內(nèi)將會無利可圖。在國際分工不斷深化的當(dāng)代，標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的附加值愈來愈低，處于產(chǎn)品價值鏈的‘雞肋’部分，許多發(fā)達(dá)國家的跨國公司就把這塊‘雞肋’剝離，外包到生產(chǎn)成本低廉的國家和地區(qū)。另一方面，不少發(fā)展中國家為了本國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級換代，競相推出優(yōu)惠外資政策和稅收優(yōu)惠措施，進(jìn)一步地降低了跨國公司的生產(chǎn)成本。再次，外包不僅僅轉(zhuǎn)移了生產(chǎn)成本，還有利于轉(zhuǎn)移產(chǎn)品的原產(chǎn)地，變相地消減跨國公司母國的貿(mào)易順差，從源頭避免了國際貿(mào)易摩擦。

　�。ㄈ�）解雇代價不菲是瑞典企業(yè)外包的原因之一

　　根據(jù)瑞典法律規(guī)定，沒有正當(dāng)理由和客觀依據(jù)的情況下，公司不能以年齡、疾病、宗教信仰或生理障礙等理由隨便解聘員工。被解聘的員工可向法院申訴，在法院未判決之前，可保留自己的工作。受該法律限制，瑞典企業(yè)通常很難解雇員工，即便成功解雇一名員工，企業(yè)不僅要花費(fèi)1至6個月的解雇時間（在此期間，員工仍可領(lǐng)取全額工資），而且還要發(fā)放解雇費(fèi)（最低為6個月工資，最高為48個月工資。當(dāng)瑞典公司進(jìn)行大規(guī)模裁員時，還必須與工會協(xié)商，由于勞工代表會盡量設(shè)法避免大規(guī)模解聘，或者在無可避免時盡量減輕其影響力，所以勞資談判過程會很艱難。當(dāng)公司有違勞工法精神，或者進(jìn)行大量裁員時，政府也會介入。

　　因此，許多瑞典企業(yè)為了避免在勞工問題上翻船，就選擇了盡可能減少固定員工數(shù)量的管理模式，把生產(chǎn)、行政、后勤、物流等部門外包給其它專業(yè)企業(yè)，不僅可以優(yōu)化各部門的生產(chǎn)效率，而且在市場行情出現(xiàn)衰退時可以輕而易舉的收縮戰(zhàn)線，避免陷入棘手的裁員困境。另一方面，當(dāng)經(jīng)濟(jì)繁榮時，可以及時和外包企業(yè)簽約，不必自己重新招募、培訓(xùn)員工，節(jié)約了資金和時間，達(dá)到了人力資源的優(yōu)化配置和風(fēng)險轉(zhuǎn)移。

　　（四）外包可以實(shí)現(xiàn)資源共享，增加企業(yè)整體優(yōu)勢

　　如今，瑞典許多公司不僅僅把生產(chǎn)進(jìn)行外包，而且已經(jīng)習(xí)慣把研發(fā)項目進(jìn)行外包。一種是外包給專門承擔(dān)特定研發(fā)項目的專業(yè)公司。比如生命科學(xué)產(chǎn)業(yè)，在瑞典斯德哥爾摩、烏普薩拉、馬爾默、哥德堡等地區(qū)，活躍著眾多的中小企業(yè)，專門承接大型醫(yī)藥公司或醫(yī)院的專項研發(fā)外包項目，形成了生命科學(xué)產(chǎn)業(yè)族群。另一種外包形式是與大專院校和科研機(jī)構(gòu)合作，將商業(yè)化前期的基礎(chǔ)研發(fā)項目外包給科研院所，即產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的方式，政府、企業(yè)、大學(xué)和研究機(jī)構(gòu)為了社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略性目的，協(xié)同各自擁有的資源(資本、人力、技術(shù))通過團(tuán)體合作，對科學(xué)技術(shù)以及相應(yīng)產(chǎn)品共同開發(fā)。這兩類外包有助于消除企業(yè)的科技研發(fā)瓶頸和風(fēng)險，加快產(chǎn)品更新?lián)Q代，增加企業(yè)整體優(yōu)勢。

　　四、瑞典企業(yè)外包對中國企業(yè)的策略借鑒

　　可以說，外包在很大程度上成就了眾多瑞典跨國公司，讓源自小國經(jīng)濟(jì)體的企業(yè)可以游刃于國際市場，借助外包進(jìn)行全球資源優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)�，F(xiàn)在，全球外包市場方興未艾，2007年國際服務(wù)外包額總值達(dá)1.2萬億美元，據(jù)世界權(quán)威機(jī)構(gòu)預(yù)測，未來幾年全球外包市場將以30%至40%的速度遞增。如果中國企業(yè)能在外包領(lǐng)域占居一席之地，那么就找到了一條優(yōu)化資源配置、實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的捷徑。黨的十七大報告提出：“發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，提高服務(wù)業(yè)比重和水平。積極承接國際服務(wù)外包，是加快現(xiàn)代服務(wù)業(yè)發(fā)展、優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、提升經(jīng)濟(jì)發(fā)展質(zhì)量的一條重要途徑。”

　�。ㄒ唬┪覈�承接國際外包的現(xiàn)狀

　　近年來，我國承接國際外包的規(guī)模不斷擴(kuò)大、領(lǐng)域逐步拓寬，業(yè)務(wù)范圍主要涉及電子信息產(chǎn)業(yè)、生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)以及文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，服務(wù)對象涉及日、韓、歐、美、印度等；在上海、北京等城市形成了一批外包產(chǎn)業(yè)集聚、經(jīng)濟(jì)效益顯著的國際服務(wù)外包園區(qū)；本土外包企業(yè)迅速成長，逐步改變了最初以外資企業(yè)為主的格局。目前，中國已形成幾大服務(wù)外包中心，北京、上海、大連、成都、西安、武漢、濟(jì)南等城市服務(wù)外包發(fā)展很快。以大連為例，9家世界500強(qiáng)企業(yè)在大連設(shè)置了軟件和全球研發(fā)、全球運(yùn)營中心，IBM、HP等企業(yè)的人員規(guī)模超過2000人。根據(jù)麥肯錫預(yù)測，中國服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)的增長速度為30％，到2010年，中國可實(shí)現(xiàn)外包產(chǎn)業(yè)收入180億美元，到2015年將實(shí)現(xiàn)收入560億美元。盡管這幾年中國服務(wù)外包發(fā)展迅速，但中國承接服務(wù)外包的能力和印度等國家還有很大差距，目前每年承接的服務(wù)外包金額不足20億美元，占全球離岸外包市場份額4%左右。中國具有勞動力資源豐富、知識結(jié)構(gòu)多元化的優(yōu)勢，中國的服務(wù)外包增長前景廣闊。

　　最近中國外包協(xié)會進(jìn)行的一項研究顯示，外包使企業(yè)節(jié)省了9%的成本，而能力與質(zhì)量則上升了15%，同時，公司獲得其內(nèi)部所不具備的國際水準(zhǔn)的知識與技術(shù)。此外，外包盤活了公司的財務(wù)資本，使之用于利潤回報最大化的業(yè)務(wù)，一些中小企業(yè)通過外包而獲得全球性的業(yè)務(wù)增長。但是，我國承接國際外包的發(fā)展還存在一些突出問題，主要是企業(yè)規(guī)模小，缺少龍頭企業(yè)和知名品牌；承接與開發(fā)大型服務(wù)外包項目能力不足，難以同國外大公司競爭；缺乏技術(shù)和管理人才；市場無序競爭的現(xiàn)象比較嚴(yán)重；等等。因此，如何順應(yīng)國際化潮流，巧妙借助全球外包發(fā)展之勢，成為中國企業(yè)考慮的戰(zhàn)略問題。

　　（二）中國企業(yè)開展外包的策略

　　1.利用比較優(yōu)勢，積極承接國際外包

　　我國具有承接國際外包的明顯優(yōu)勢，在人力資源儲備和基礎(chǔ)配套設(shè)施方面厚積薄發(fā)，而且擁有得天獨(dú)厚的廣闊市場優(yōu)勢和優(yōu)惠政策，將繼續(xù)吸引外資企業(yè)在華外包。當(dāng)前應(yīng)發(fā)揮比較優(yōu)勢，確立發(fā)展重點(diǎn)，進(jìn)一步完善相關(guān)產(chǎn)業(yè)外包扶持政策，建立完整的支持服務(wù)體系。

　　從瑞典經(jīng)驗看，并非只有發(fā)達(dá)的大城市才能承接外包業(yè)務(wù)，邊遠(yuǎn)地區(qū)和欠發(fā)達(dá)城市同樣有事可做。比如瑞典北部拉普蘭地區(qū)，由于地處北極圈以北，常年天寒地凍，無論農(nóng)業(yè)還是工業(yè)都難有作為。但該地區(qū)的小鎮(zhèn)正是憑借冰天雪地的地理環(huán)境特點(diǎn)，發(fā)展起來了‘汽車和輪胎測試外包’業(yè)。全球著名的奔馳、寶馬、奧迪等各大汽車生產(chǎn)商和米其林等輪胎生產(chǎn)商都選擇在此進(jìn)行新車、新裝備的寒帶性能測試，每年為當(dāng)?shù)貛�來可觀的外包及相關(guān)衍生業(yè)務(wù)收益。鑒于此，中國各地應(yīng)根據(jù)自身比較優(yōu)勢確定重點(diǎn)發(fā)展領(lǐng)域、重點(diǎn)承接國家和地區(qū)，打造外包品牌。有條件的城市應(yīng)立足吸引跨國公司地區(qū)總部以及物流采購中心、研發(fā)設(shè)計中心、管理營運(yùn)中心等，發(fā)展高端外包產(chǎn)業(yè)，并為其他地區(qū)發(fā)展外包產(chǎn)業(yè)提供經(jīng)驗。

　　值得注意的是國內(nèi)需要進(jìn)一步加強(qiáng)知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)，只有進(jìn)一步完善保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)法規(guī)體系，嚴(yán)厲打擊各類侵權(quán)行為，形成尊重知識產(chǎn)權(quán)的氛圍，才能從根本上打消外國高新技術(shù)企業(yè)在中國外包的憂慮。

　　2.善借外部優(yōu)勢，擇機(jī)進(jìn)行業(yè)務(wù)外包

　　外包應(yīng)該是雙向的，中國不能總處在國際價值鏈的下游。當(dāng)前中國企業(yè)不僅僅需要積極的承接生產(chǎn)和服務(wù)外包，還應(yīng)該適時地主動外包，其中尤以研發(fā)外包為首，積極利用外腦為我服務(wù)。傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，研發(fā)是企業(yè)的靈魂，理所當(dāng)然要靠企業(yè)身體力行。而瑞典企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗告知，研發(fā)并非企業(yè)增長的唯一引擎，發(fā)展動力同樣可以來源于顧客的品牌忠誠度（H&M），還可以來于他優(yōu)于對手的供應(yīng)鏈管理(IKEA)。瑞典的IT產(chǎn)業(yè)和生命科學(xué)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷程還透露出，研發(fā)給企業(yè)帶來利潤的同時也會帶來很多風(fēng)險，這使得企業(yè)家不得不權(quán)衡，是自主研發(fā)還是外包研發(fā)。實(shí)際上，很多瑞典高科技企業(yè)日益傾向于研發(fā)外包，將產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計環(huán)節(jié)外包給更優(yōu)秀的研發(fā)企業(yè)或科研組織，以達(dá)到合理利用資源、增強(qiáng)企業(yè)競爭力的目的。采用研發(fā)外包可以分擔(dān)風(fēng)險、節(jié)約成本、縮短研發(fā)周期，使得產(chǎn)品快速上市占得先機(jī)，越來越多的公司傾向于從外部尋求技術(shù)來源。一般采取以下的方式：項目委托、聯(lián)合研究開發(fā)、建立培訓(xùn)中心、建立聯(lián)合研究中心。

　　目前國內(nèi)政府在積極提倡承接外包的同時，可把研發(fā)外包和‘走出去’戰(zhàn)略相結(jié)合，鼓勵有能力的企業(yè)在境外設(shè)立研發(fā)設(shè)計、市場營銷等外包機(jī)構(gòu)，構(gòu)建兩頭在外的、附加值更高的‘啞鈴型’企業(yè)組織。通過高端外包，更加貼近高新技術(shù)源頭和發(fā)達(dá)市場，提高產(chǎn)品的附加值和科技含量，定做符合國際商業(yè)習(xí)慣并能適應(yīng)中國市場特殊要求的解決方案，促進(jìn)科技力量向經(jīng)濟(jì)主戰(zhàn)場的轉(zhuǎn)移，實(shí)現(xiàn)中國企業(yè)的跨越式發(fā)展。

　　3.從多元化業(yè)務(wù)演化為多元化外包

　　古人告誡‘業(yè)精于勤荒于嬉’，在競爭專業(yè)化、激烈化的現(xiàn)代，可以說‘業(yè)精于專荒于全’。上世紀(jì)流行的大而全的企業(yè)多元化發(fā)展模式已經(jīng)弊端顯現(xiàn)，不同的業(yè)務(wù)板塊分散了人、財、物各種資源，紛繁復(fù)雜的供應(yīng)鏈、事業(yè)部、客戶關(guān)系、市場營銷等管理工作令企業(yè)疲于奔命，到頭來樣樣都做卻樣樣難以成功。研究瑞典跨國公司演變歷程得知，專而精的經(jīng)營方式越來越受到企業(yè)親睞，許多成功企業(yè)都義無反顧地壓縮產(chǎn)品線，通過現(xiàn)代多元化外包（multisourcing）剝離傳統(tǒng)多元化業(yè)務(wù)，企業(yè)僅專注與核心競爭力有關(guān)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)。例如，愛立信公司，在過去的數(shù)年中，陸續(xù)把后勤、手機(jī)生產(chǎn)、外觀設(shè)計、程控設(shè)備生產(chǎn)等業(yè)務(wù)采取多方外包方式剝離出去，愛立信公司僅專注在無線通訊技術(shù)和核心設(shè)備的研發(fā)、生產(chǎn)上，專而精的發(fā)展戰(zhàn)略讓愛立信避開了與亞洲手機(jī)生產(chǎn)商之間的殘酷競爭，保證了產(chǎn)品附加值和核心競爭力。

　　如今許多中國企業(yè)，尤其是國有大中型企業(yè)，大部分都是走的多元化業(yè)務(wù)之路，涉足多個不同的領(lǐng)域，這都是改革開放初期學(xué)習(xí)國外經(jīng)驗的成果。現(xiàn)在，瑞典和其它發(fā)達(dá)國家的跨國公司已經(jīng)改弦易轍，‘專而精’的多元化外包發(fā)展模式值得我們研究、借鑒。信息化的今天，一個企業(yè)能否在國際市場上取得成功，不在于它做了多少種業(yè)務(wù)，而在于它能否把一個業(yè)務(wù)作得最好。是否通過多元化外包把繁重的業(yè)務(wù)負(fù)擔(dān)剝離出去，值得中國大中型企業(yè)思考。